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离开了贾跃亭,当年的“乐视人”都去哪儿了?
来源:第一众筹网
作者:zc0021
时间:2019-04-01
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[ 导读 ] "离开了贾跃亭,当年的“乐视人”都去哪儿了?"

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文章来源钛媒体 深响,作者夏舟,原标题《离开了贾跃亭,当年的“乐视人”都去哪儿了?》,图片来源视觉中国,如有侵权,请联系删除。

 

从融创孙宏斌到恒大许家印,再到第九城市朱骏,贾跃亭的神奇吸引力还在发挥着魔法。

 

当本月老牌游戏公司第九城市宣布将与贾跃亭的FF成立合资公司、注资最高6亿美元,一个难解之谜又一次被提起——为什么总有人相信他?而且相信他的人还都是些无比精明、在商界影响力巨大的“大人物”?

 

在2015到2016年的巅峰期,乐视曾以“人人持股”的激励计划扩招了5000个员工。精妙的股权激励策略则契合了众多“高层精英”那份以小博大的心理与不甘心。

 

但随着乐视的没落,“树倒猢狲散”成了理所当然的结局。

 

无论是把乐视当作短暂落脚点的职业经理人、还是与贾跃亭亲近的创业老兵,他们的一一离场成为了乐视辉煌与落败、激进与踌躇之后的一声叹息。

 

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重灾区——乐视体育

 

在乐视的七大生态系统中,乐视体育是最“乐视”化的一大存在,也因最早陷入危机、高管变动最频繁而备受瞩目。

 

同样讲的生态故事,乐视体育在创立初期就提出了“IP运营+内容平台+智能化+互联网服务”的四大业务板块。从一家视频网站的体育频道摇身一变为打通上下游的体育全产业链公司,领导它的是当时33岁的雷振剑。

 

以乐视体育为缩影,我们能清楚看到管理混乱在公司崩盘前种下的隐患与风险,而在这一过程中,高管们扮演着极其重要的角色。

 

此前是新浪网最年轻的频道主编,雷振剑在2011年与贾跃亭初次见面,对画下生态蓝图的贾敬佩有加,并且很快就决定加入乐视。最初,雷振剑干的是自己的老本行,负责内容业务。在2014年,雷振剑创立了乐视体育,并且高歌猛进,在两年内走到了B轮融资,公司估值一度高达215亿元。

 

作为贾跃亭的“信徒”之一,雷振剑在很大程度上继承了贾的激进风格,业务疯狂扩张、高调开发布会、到处挖人等举措同样在乐视体育中上演。但与此同时,作为内容出身的媒体人,雷振剑在公司管理上又不够专业、没有章法,这使得乐视体育金玉其外,败絮其内。

 

“乐视体育的迅速扩张曾让我感到压力,但从他(贾跃亭)身上我学到,做任何事的第一步先找人。”说这句话的雷振剑在公司成立以来就不断招揽体育行业的传统人才。

 

然而,即使央视知名体育主持人刘建宏、新浪体育合作事务负责人于航、NBA副总裁邱志伟、《南方都市报》和《新京报》的一大创办人程益中等“明星”高管一一加入,他们也没有取得“1+1〉2”的成效,而是在不成熟的管理下各占资源。

 

因此,当乐视这个主体爆发危机、将导火索点燃时,早已是一团乱麻的乐视体育很快就引火上身。

 

2016年11月,贾跃亭发布内部信承认资金链的紧张,一个月后,乐视体育裁员20%。第二年5月,孙宏斌势力在乐视内部进行重组整顿时引发了一次大范围的裁员,乐视体育在这次风波中直接从700个员工锐减至200人。

 

在此之前,乐视体育也曾拥有几个高光时刻,只不过这些都是为乐视体育的溃败添下了注脚。

 

2016年2月,乐视体育猛砸27亿获得了中超联赛2016/2017两个赛季中全部240场比赛的独家新媒体版权,这一价格是此前中超签约金额的几十倍。在这起大手笔交易中,既表明了雷振剑“all in” 赛事版权的决心,但也透露了乐视体育在花钱这件事情上的无节制。

 

这一点也显现在了乐视体育日常工作的开展中。在中国企业家的报道中,乐视体育的前员工曾举例称,2016年1月,乐视体育与MLB美国职业棒球大联盟在美国拉斯维加斯召开战略合作发布会,“就这么一个并不太大众化的项目,乐视居然去了100多个人。”而这不仅仅是个例。

 

在成本的不加控制背后,最根本的还是人员的混乱管理。

 

没有清晰的财务管理制度,乐视体育里连工作绩效体系也不健全。原本花钱买赛事版权是体育行业在内容上的常规操作,然而,在乐视体育中,采购部门与内容部门却基本互相割裂,内容需求与采购对象之间常常无法进行配对,这让花出去的钱和人力都成了无用功。

 

除了工作人员们劲不往一处使外,复杂的股东结构也一而再再而三地拖了乐视体育的后腿。同年4月,乐视体育迎来了另一个高光时刻,宣布完成金额高达80亿元的B轮融资,其中刘涛、贾乃亮、孙红雷等10余位娱乐明星共计投资了逾一亿元。

 

在这次数额巨大的融资中,以娱乐明星为代表的散户投资人最受关注。而早在B轮融资前,万达集团、马云旗下的云峰投资等大股东就通过出售股份降低了持股比例。大股东的弱化、散户投资人的加入,这些都让董事会很难拥有统一的意见。

 

面对这一大烂摊子,高官的变动成为了最直观的指引表。

 

在B轮融资完成不久后,乐视体育的CFO辞职,赛事运营副总裁邱志伟也在这一时期离开。对于前者来说,混乱的账目已经成了避之不及的对象,而对于后者,27亿猛砸版权足以说明乐视体育在战略和资源上的倾斜,赛事运营早已成为一没有太多实权和发展空间的部门。

 

同样被边缘化的还有前李宁公司CEO张志勇所在的装备事业部,乐视体育的糟糕情况让其无力改变甚至无法插手。加入才半年,张志勇就离职而去。

 

没有发展前景,这是高官主动离职最常见的原因。当乐视体育开始走下坡路时,这一现象也频繁发生。

 

在外界看来,2016年7月原定在鸟巢举办的国家冠军杯比赛取消是这一下坡路的起点,而乐视主体的危机更是加快了其下坡速度。在这一期间,先是赛事运营中心总经理刘世杰离开,加盟了原部门副总裁邱志伟离开乐视后所在的东方园林。而核心版权资源的丢失让版权业务的老功臣于航也做了离开乐视体育的选择。

 

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乐视体育COO 于航,图片来源@视觉中国

 

作为体育版权业务的重要人物,于航早在新浪体育的时候就展现了他在这一业务上的资源和能力,帮助新浪体育拿下了NBA独家新媒体版权等资源。

 

2014年11月入职乐视体育,于航迅速地积累版权资源。在巅峰时期,乐视体育是全网唯一拥有欧洲五大联赛全部赛事版权的平台,还拿下了包括中超在内的几乎所有全球顶级赛事资。于航也因此很快就荣升为乐视体育的COO。

 

然而,版权业务最主要还是靠钱支撑。在财务问题开始显现后,乐视体育不得不放弃一些独家版权,于航也失去了能力施展的空间。以2016年年底乐视体育的组织架构调整为界限,于航的公司地位也随着版权业务的权重降低而下降。调整后,于航负责的版权、付费会员等业务被划分至由刘建宏负责的新媒体及线上事业群的媒体事业部之下。

 

从操盘具有重要战略意义的版权业务,到工作无法开展并向央视系的刘建宏汇报,于航三个月后就离职。“我的想法其实很简单,确实我不喜欢当时那种状态和我自己了,那我就要选择放弃。”

 

彼时的于航还能因为自己的状态问题而迅速离职,但身上背负着更大责任和更多希望的刘建宏和雷振剑只能继续坚守在乐视体育这座快要倾覆的大船上。

 

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刘建宏,图片来源@视觉中国

 

对于刘建宏而言,乐视体育是在其厌倦了体制内的种种限制时抛来的橄榄枝。在乐视体育成立刚半年,刘建宏就兴致昂扬地加入了这个目标颠覆传统体育行业的互联网平台,而这个决定后来也被他认为是天意般的存在。

 

在正式宣布加盟乐视体育的新闻发布会上,46岁的刘建宏从雷振剑手中接过了一件46号的红色球衣。两个月后,国务院印发的《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》揭开了乐视体育“顺势而为”的高速发展期,而这一《意见》正好被称为46号文件。

 

把乐视体育看作是人生下半场的起点,刘建宏也的确想在这一平台上大展宏图。入职第一天,刘建宏手底下只有92人,办公室里近1/4还没有投入使用。而到2016年,刘建宏的新媒体及线上事业群已拥有了600多位团队成员,基本占到了整个公司四分之三的规模。

 

名声在外,刘建宏在乐视的一举一动都受到了极大的关注。在乐视体育刚出现危机时,刘建宏仍然扮演着鼓舞人心的重要角色。而在乐视体育已深深陷入泥淖的2017年,刘建宏虽然没有成为当时高管离职潮的一员,但也在大局无法改变之时选择了休假,最后在2018年4月离开乐视。

 

“对自身能力估计不够准确,成长速度与资源没有匹配好。”这是刘建宏对自己从媒体人向管理者的转型过程的一个回顾,这句话或许也适用于同样经历了转型之痛的雷振剑。

 

在雷振剑的带领下,乐视体育的确按计划迅速地进行了扩张。然而,被宏大的生态梦想遮住了眼,雷振剑并没有正视内部管理和风险抵抗的重要性。

 

据媒体报道,2017年8月,贾跃亭曾计划将其持有的乐视体育30.66%股权中的绝大多数,按照整体百亿元的估值,转让给一个由数家投资者组成的某财团。按照该财团的计划,雷振剑可以留任CEO,但新财团需重组董事会约束管理层,对公司治理结构、决策机制、管理流程进行全面优化,并提出延期上市的方案。

 

但雷振剑对该财团身份表示“疑虑”,并要求该财团所派驻的董事必须和他成为一致行动人,让其继续做乐视体育的实际控制人。意料之中,该投资方案并没能成功。

 

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雷振剑离职之前的微信对话截图(图来源于网络)

 

“一年多来都是左右不是人,这事我认真地思考了很久,乐体我当自己孩子一样看,很艰难的决定,可确实如果依旧这样意见不一致我肯定很难撑下去了,问心无愧该说再见了。”

 

2018年1月,雷振剑因个人健康原因正式向董事会提出辞职申请,辞去乐视体育CEO、乐视体育董事、乐视体育香港董事、乐视体育法定代表人等公司所有职务。

 

但是事情并没有就这样结束。根据乐视网2018年年底的公告,乐视体育在A+轮和B轮的投资中签订了承诺上市的对赌条款,如果这两轮的各新增投资者都提出仲裁申请,届时,以乐视网为主的三家公司可能需要承担一共约110亿余元以内的回购责任。

 

但这也仅仅是乐视困局的冰山一角。

 

多次人员调整

 

开发布会、造概念、讲故事,这是乐视常用的“三件套”。生态化反一词便是如此诞生并成为乐视的一大关键词。

 

各大子生态之间发生化学反应、释放巨大能量,在“生态化反”这个概念中,贾跃亭一直追求各项业务之间的协同效应。然而,不少人认为乐视的七大子生态就像联邦制一样,各自独立发展,根本无法通过业务的互通来放大效益,被放大的反而是风险与问题。

 

在需要大量资金投入的手机业务率先出现资金链紧张的危机时,多米诺骨牌的第一张牌开始倒下,人员变动的情况变得更为复杂。

 

为了挽救局面,组织架构的调整成为必要的手段。人员调整,向来是要让得力的人才在合适的位置发挥出最大功效,但乐视繁杂的业务体系和臃肿的管理结构使得被调动者也经常处于被动的状态。

 

在那封被当作是转折点的公开信中,贾跃亭就宣布了乐视进行的第三次组织变革,其中,此前在华为任职17年的高峻成为乐视控股亚太区总裁兼LeEco香港CEO,负责推动乐视生态和乐视体育在香港的强化反。

 

据报道,空降而来的高峻曾因为刘建宏手下的内容部门“只会花钱、不赚钱”而想撤掉这一团队,但因为种种原因而未能执行。

 

人员调整也经常出现在公司发生势力变化的时候。在孙宏斌接盘乐视成为公司董事长后,曾多次对乐视网的中高层人员进行大规模调整,几乎将乐视网的核心高管进行了全数换血。

 

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乐视视频总裁 高飞,图片来源@视觉中国

 

在贾跃亭时代,新浪系的高飞是乐视视频的一把手。在2016年2月的架构调整中,高飞被任命为乐视视频总裁,并且在2016年年底时主持大局,宣布了乐视视频的裁员计划和从版权购买转向自制剧的战略调整。

 

自2009年加入乐视,高飞算是元老级的人物。据了解,那时,乐视还没有人力资源总监,是他承担了部门角色,引入了他之前的老同事吴亚洲和雷振剑。

 

吴亚洲之前是酷6技术VP,2015年9月加入乐视后负责乐视云平台的建设。在他的带领下,乐视网成功完成半年内12倍的扩容量、上百次软件升级、超级电视的研发以及大型内容直播、大型手机项目和云计算的统筹推进,吴亚洲也升任为乐视云CEO。

 

乐视控股战略副总裁阿不力克木·阿不力米提是贾跃亭时期的另一位核心人物。据媒体报道,曾被称为贾跃亭“军师”的阿木,实际上才是乐视“生态化反”和“七大子生态”话术的最初提出者和宣传者。

 

而在2017年年中贾跃亭接连辞去乐视网总经理、董事长后,乐视迎来了“去贾跃亭化”。

 

作为当时孙宏斌“最欣赏的乐视系高管”,乐视智能终端全球产研供总裁、乐视致新总裁梁军接替贾跃亭主持全面工作,坐上了乐视网CEO的位置。

 

在2017年8月,梁军宣布了一次重大的人员调整。此后不久,阿木就宣布卸任一切职务,不少人认为他的离开说明了贾跃亭留在乐视最后的一股势力终于被削去。

 

“去贾跃亭化”的动作在这次人员变动中十分明显。梁军将重要业务的核心人物都换成了孙宏斌看好的高管,此前贾跃亭重用的人则被边缘化。

 

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乐视影业CEO 张昭,图片来源@视觉中国